Un système de changement du système éducatif par les technologies digitales à large échelle : le programme iZone de la ville de New York (1)

Les efforts de réforme de l’éducation de la ville de New York ont eu une résonance particulière pour les systèmes éducatifs du monde entier. Le mandat de Joel Klein en tant que chancelier a été caractérisé par trois phases de réforme de l’éducation. Cette étude de cas se concentre principalement sur la troisième phase – la phase d’innovation.

Pour comprendre cette troisième phase à New York à partir de 2010, il faut d’abord se rendre compte qu’au cours de la décennie précédente, la ville avait des niveaux de réussite des élèves très faibles et des taux de décrochage scolaire importants dans un système éducatif chaotique. La ville a connu ensuite l’amélioration la plus rapide et la plus constante des résultats parmi les grandes métropoles du monde . Elle le doit à l’indignation morale et au désir d’une approche plus radicale promue par Joel Klein qui pensait profondément que l’éducation pouvait, et devait faire quelque chose pour les élèves pauvres et relégués par le système scolaire. Pour lui, les approches traditionnelles avaient échoué la décennie précédente, et il fallait un changement radical pour assurer un meilleur avenir à ces jeunes en mettant l’innovation au centre de la transformation du système.

L’héritage le plus emblématique de Joel Klein réside dans la stabilisation du système éducatif de New York et son amélioration progressive pendant son mandat. Le plus durable fut la mise en place d’une stratégie d’innovation digitale à l’échelle du système scolaire new-yorkais, conçue pour stimuler le leadership et la créativité, en rompant avec les « échelons intermédiaires », pour abandonner certains des postulats traditionnels de la gouvernance des systèmes éducatifs, et en créant un espace dans lequel les écoles les plus avancées dans leurs pratiques pédagogiques pouvaient innover au sein d’un système plus large.

C’est l’histoire de cette troisième phase des réformes entreprises à New York- la phase d’innovation, incarnée par la création d’une « Zone d’innovation digitale » qui est présentée ici. Il s’agit de l’histoire d’une des plus importantes interventions dans la transformation des systèmes éducatifs, intentionnelles et stratégique, et conceptuellement solide et éclairée. Il ne s’agit pas seulement de l’histoire d’un succès éducatif, mais d’une transformation durable avec toute sa complexité organisationnelle.

Le contexte et l’histoire de cette transformation  

Pendant la plus grande partie de la seconde moitié du XXe siècle, moins de 50 % des élèves des écoles publiques de New York obtenaient leur diplôme en quatre ans, les taux étant nettement inférieurs pour les élèves afro-américains et hispaniques. La corruption et la mauvaise gestion étaient monnaie courante et il n’y avait pas de coordination cohérente à l’échelle de la ville, la responsabilité des écoles étant répartie entre 40 districts.

 En novembre 2001, Michael Bloomberg, élu maire de New York, prenait le contrôle sur les districts et il nommait Joel Klein à la tête du système éducatif. Celui-ci avait été conseiller juridique adjoint du président Clinton et procureur principal dans l’affaire antitrust contre Microsoft, en tant que Chancelier de l’Education. Ensemble, Bloomberg et Klein ont mis en œuvre trois phases de réforme sous le slogan « Les enfants d’abord ».

La première phase a été caractérisée comme « dépolitisante » pour favoriser la cohérence et le renforcement des compétences des districts. Elle a pris la forme d’une restructuration des écoles publiques de New York afin de stabiliser et de coordonner un système éducatif profondément désorganisé. A été également mis en place un programme solide de stratégies d’intervention centralisées pour remédier aux niveaux jugés inacceptables des résultats des enseignants, des directeurs et des écoles, y compris la fermeture d’écoles, la création de nouvelles écoles (à charte et ordinaires) et le morcellement des grandes écoles en « petits écoles », bien qu’elles soient généralement toujours situées dans le même bâtiment (un programme fortement soutenu par l’engagement de la Fondation Gates en faveur du « mouvement des petits écoles » dans un pays où la taille des effectifs scolarisés dans les établissements est relativement grande).

 Plus d’un quart des 1 500 écoles de New York ont ouvert au cours des dix dernières années, mais il faut noter qu’une proportion bien plus faible a été fermée – une grande école secondaire fermée donnait naissance à de nombreuses petites nouvelles écoles.

En résumé, les actions clés entreprises lors de la première phase ont été les suivantes

– Une nouvelle structure de gestion : rationalisation de la bureaucratie, apportant de la stabilité et de la cohérence à un système non régulé. La création de dix régions, chacune dirigée par un superintendant régional ;

– Une centration sur le leadership scolaire : Création de l’Académie de New York pour le Leadership Scolaire afin de former et d’accompagner les chefs d’établissement et directeurs d’école (nouveaux et existants)

– Une amélioration des programmes scolaires : la mise en place d’un programme uniforme en mathématiques et en anglais (avec l’introduction de nouveaux programmes dans les domaines des arts, des études sociales et des sciences) ;

– La fin de la promotion sociale : la mise en œuvre d’une politique visant à garantir que la promotion est toujours fondée sur une préparation académique et les compétences des élèves

L’engagement des familles : la création de dispositifs d’accompagnement des parents, en plaçant un parent coordinateur dans chaque école ;

Rendre les écoles plus sûres : Les crimes majeurs ont diminué de plus de 13 %, les autres incidents de plus de 45 % ;

La réduction de la bureaucratie : Entre 2002 et 2007, plus de 190 millions de dollars ont été transférés de l’administration aux écoles et aux salles de classe

La deuxième phase de la réforme s’est efforcée de centraliser le processus en fonctionnant selon trois principes fondamentaux : le leadership, la mobilisation et le rendre compte.

–  Le principe de leadership reconnaissait que le succès la mobilisation des écoles dépendait de la capacité des chefs d’établissement à faire preuve de leadership. La réforme s’est appuyée sur l’Académie de New York pour le Leadership Scolaire- en l’utilisation de nouveaux modèles de développement du leadership plus innovants et intensifs pour préparer et placer les candidats dans certaines des écoles les plus difficiles de New York, souvent recrutés parmi des individus généralement sous-représentés parmi ce groupe professionnel. Beaucoup d’entre eux ont contribué à l’ouverture de nouvelles écoles tout en apportant leur savoirs et leurs expériences au leadership et en animant le réseau des anciens élèves.

–  Le principe de la mobilisation fondée sur la conviction que les personnes les plus proches des élèves devaient être habilitées à prendre des décisions pédagogiques au niveau des écoles, comme le budget et les dotations en personnel, les contenus scolaires et le développement professionnel. Ce principe de mobilisation impliquait l’élimination d’un niveau entier d’encadrement intermédiaire au niveau des districts, avec une décentralisation des fonctions centrales à des organisations quasi-indépendantes d’accompagnement scolaire des élèves et la mise en place de réseaux d’écoles autour des enjeux d’apprentissage. Les directeurs d’école ( et chefs d’établissement) étaient libres de choisir leur propre prestataire et leur propre réseau. Un montant supplémentaire de 174 millions de dollars a été dévolu aux écoles et aux salles de classe, ce qui porte à plus de 350 millions de dollars le total des fonds prélevés sur l’administration et versés aux écoles.

  • Le principe de rendre compte reconnaissait que les écoles et les chefs d’établissement devaient être tenus responsables de leurs performances (par rapport aux normes d’évaluation) et que le département de l’éducation de New York (DOE) était réciproquement responsable de la fourniture aux écoles des outils, des ressources et des compétences nécessaires à leur réussite. Le rendre compte réciproque fut un élément clé de cette phase de réforme et de la suivante.

Source : Crossley, D. (Ed.). (2013). Sustainable school transformation: an inside-out school led approach. London, Bloomsbury

Le site du projet iZone : https://www.centreforpublicimpact.org/case-study/new-york-city-innovation-zone/