Le programme de transformation digitale iZone à New York. L’abandon d’un modèle industriel d’éducation (2)

Premier bilan – une amélioration spectaculaire des résultats mais un mécontentement

Après avoir stagné pendant les 50 années précédentes, les performances des écoles publiques de New York se sont considérablement améliorées entre 2002 et 2009, le taux d’obtention du diplôme de fin d’études secondaires (en quatre ans) passant d’environ 50 % à 68 %. Le système devenait plus équitable et les professionnels plus autonomes grâce aux deux phases des réformes.

 Cependant, le maire Bloomberg et le chancelier Klein, et beaucoup d’autres dans le système scolaire public de New York, étaient peu satisfaits du niveau général de réussite avec des écarts importants entre les étudiants afro-américains et hispaniques et leurs homologues blancs et asiatiques. De plus, peu d’entre eux pouvaient accéder à l’université alors que des variations importantes persistaient entre les écoles.

Ils ont également remarqué que si de nombreuses écoles de la ville s’étaient améliorées, certaines avaient obtenu des résultats nettement meilleurs, souvent sans se conformer strictement aux cadres centraux – sans faire ce qu’on leur demandait ou sans répondre aux attentes. Leur succès semblait provenir des passions, de la créativité et de l’engagement des chefs d’établissements et des enseignants – des personnes qui semblaient fonctionner d’une certaine manière comme des « déviants créatifs ». André Stein, la responsable de l’Académie du Leadership scolaire, les qualifiaient de chefs « renégats », qui développaient des pratiques et des méthodes qui souvent « enfreignaient les règles », en établissant des pratiques « hors normes ».       Si ces écoles innovantes avaient un impact significatif sur les élèves, elles passaient « sous les radars » en demeurant invisibles et en empêchant le système éducatif d’apprendre dans son ensemble de ces expériences.

C’est pourquoi en 2009, afin d’encourager, de soutenir davantage et d’identifier les lieux d’innovation potentiels, la ville de New York créait la « zone d’innovation digitale » pour aider une communauté pionnière d’écoles à mettre en place des environnements d’apprentissage personnalisés afin d’accélérer la progression des élèves vers l’université. Ce programme était guidé par la conviction que les écoles comme le système d’accompagnement au sens large devaient changer. Le levier d’un tel changement résidait dans le passage d’une standardisation des apprentissages à des approches et des environnements plus personnalisés – un changement rendu possible par les nouvelles technologies digitales qui avaient le pouvoir d’engager et de libérer l’apprenant.

 Cela s’est incarné par deux axes de travail. Le premier volet était axé sur certaines « composantes » clés de l’enseignement scolaire, prometteuses – la participation des parents, de nouveaux rythmes scolaires, l’initiative des élèves – en invitant (et en accompagnant, en incubant et en légitimant) les groupes d’écoles pour innover dans le cadre d’une alliance souple. Le deuxième volet comprenait l’innovation dans de nouvelles plates-formes technologiques digitales et d’approches hybrides dans les apprentissages.  

Au fur et à mesure que le travail évoluait et, dans une certaine mesure, était influencé par les idées d’autres districts qui réfléchissaient à des questions similaires en participant au programme intergouvernemental Global Education Leaders’ Program (GELP), deux conclusions majeures en furent tirées.

La première était que les compétences, les comportements et les savoirs que les écoles enseignaient n’étaient trop souvent pas ceux dont les élèves avaient besoin pour réussir dans le monde adulte du XXIe siècle (pour la préparation à l’université et l’insertion professionnelle). La grande partie de leur énergie pédagogique était concentrée sur la gestion de groupes d’élèves par le biais d’un modèle industriel de cours à taille unique, avec la standardisation comme principe de base : une journée d’école standard, avec des enseignants standard, dans des salles et des classes standards – une expérience qui ressemble peu aux expériences d’apprentissage les plus positives que les jeunes (ou les adultes) vivent en dehors de la salle de classe, que ce soit par le biais d’expériences d’équipe, de création artistique, d’entrepreneuriat ou de réseautage et de connexions en ligne.

La deuxième prise de conscience était que pour apporter des changements dans l’ensemble du système scolaire public, il était manifestement insuffisant de se contenter de développer un ensemble de « pratiques innovantes » exemplaires, ou d’introduire de nouvelles approches d’apprentissage hybride dans le modèle scolaire conventionnel – ou même d’identifier un certain nombre d’écoles exemplaires – sans inscrire cela fermement dans une stratégie de diffusion et de mise à l’échelle qui aurait au moins le potentiel d’avoir un impact sur une proportion significative, et à terme sur toutes les écoles de New York. Cette reconnaissance de la nécessité d’inscrire ses approches en matière d’innovation dans une stratégie de diffusion et de mise à l’échelle ambitieuse a été l’un des points forts des travaux de la troisième phase de réformes.  

Troisième phase de la réforme

Au printemps 2010, admettant que le modèle industriel de scolarité atteignait ses  limites et ne pouvait pas préparer tous les élèves à l’université et à l’insertion professionnelle, tout reconnaissant l’énergie, l’ingéniosité et l’engagement réels dans certaines écoles, et conscient que de nouveaux modèles de pratique étaient nécessaires pour que le système puisse apprendre, le département de l’éducation de New York lançait ce qui devint probablement l’une des stratégies d’innovation les plus ambitieuses et les plus intentionnelles en matière de réforme de l’éducation.

Le raisonnement était simple : Le système scolaire new-yorkais avait perçu le besoin de permettre à ses jeunes d’atteindre des résultats plus élevées qui les préparaient à la réussite dans l’enseignement supérieur en mettant l’accent sur la pensée critique de haut niveau, des applications dans le monde réel et une collaboration pour le développement des capacités d’enseignement dont les écoles ne disposaient pas.

L’objectif global de la stratégie fut de transformer l’apprentissage du million d’élèves des écoles publiques new-yorkaises en remplaçant le « modèle industriel » par des écoles construites en fonction des besoins, des intérêts et des motivations des élèves à titre individuel. Les élèves entrent à l’école en tant qu’individus, souvent devenus experts en technologie, avec un ensemble de besoins et de compétences variées. C’est pourquoi, selon la nouvelle logique, les écoles devaient se réorienter afin de traiter les élèves comme des apprenants individuels, où chaque enfant disposait d’un plan d’éducation unique avec sa propre voie pour sa réussite scolaire. Le plan consistait à faire de la personnalisation l’approche centrale de l’éducation des élèves – où l’apprentissage devait porter sur la maîtrise des compétences et des capabilités de chaque élève à sa manière, à son rythme.

Les approches personnalisées et l’évaluation fondée sur la maîtrise sont devenues de nouvelles pierres angulaires. Dans les écoles iZone, la scolarisation ne consistait plus à faire progresser les élèves d’une classe à l’autre en fonction de leur âge et du temps passé en classe mais à aider les élèves à acquérir les compétences, les connaissances et les dispositions pour qu’ils réussissent.

Dès 2010, la version initiale de la zone d’innovation (iZone) contenait les deux composantes ci-dessous : iLearn et InnovateNYC.  Ces deux éléments distincts remplissaient des fonctions différentes, décrites alors comme :

iLearn – se centrait sur le développement d’un apprentissage facilité et amélioré par la technologie digitales et des ressources qui personnalisaient, étendaient et approfondissaient l’expérience d’apprentissage des élèves dans les écoles participantes

InnovateNYC – grâce à son écosystème scolaire (financé par une subvention du ministère américain de l’éducation), étaient identifiées et stimulées les solutions technologiques digitales pour les problèmes les plus importants. En travaillant sur les innovations scolaires, étaient évalué leur impact sur les pratiques pédagogiques et les résultats des élèves afin de soutenir l’innovation et la diffuser à plus grande échelle.  

Au cours de l’année scolaire 2010-2011, cette vision de « l’apprentissage personnalisé de la maîtrise » s’est transformée en quatre piliers ou principes :

1 Des plans d’apprentissage personnalisé et progrès pour tous les élèves ;

2 Des environnements d’apprentissage flexibles et concrets (modalités d’apprentissage multiples, apprentissage à tout moment, en tout lieu, en ligne et hors ligne, basé sur des projets) ;

3 Des programme scolaires et des modes d’évaluation de nouvelle génération ;

4 De nouveaux rôles pour les élèves et le personnel (conseillers, tuteurs, mentors, concepteurs, animateurs, tuteurs entre pairs, etc.)

Tout en conservant les deux composantes de l’iZone, l’ambition a été élargie pour inclure une troisième composante, iZone360,  qui peut être résumée ainsi  :

iZone360 – une communauté de pratiques des écoles engagée dans une réingénierie scolaire par l’intégration de composantes et de pratiques dans de nouveaux modèles d’enseignement du XXIe siècle centré sur l’apprentissage personnalisé – pour l’ensemble du système éducatif

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Source : Crossley, D. (Ed.). (2013). Sustainable school transformation: an inside-out school led approach. London, Bloomsbury

Le site du projet iZone : https://www.centreforpublicimpact.org/case-study/new-york-city-innovation-zone/