Contre vents et marées : chefs d’établissement à succès dans les établissements difficiles à New York

L’étude porte sur 7 établissements principalement primaires et secondaires dans l’ouest de l’Etat de New York et la direction scolaire mise en œuvre pour assurer leur succès au-dessus de la moyenne. Trois principes actifs ont été repérés par les chercheurs :

  • Le principe d’obligation de rendre compte

Dans un environnement marqué par une pression aux résultats mesurés par des tests, les chefs d’établissement ont su utiliser les outils d’évaluation pour les orienter vers une amélioration des pratiques dans le domaine de la numératie et de la littératie L’usage des données leur a permis d’avancer des contre-arguments contre les représentations des enseignants, repérer les pratiques d’enseignement inefficaces, mais aussi améliorer la dialogue collaboratif entre professionnels, partager les expériences, piloter les progrès et reconnaître l’importance du développement professionnel des équipes. L’usage des technologies digitales a permis de mieux évaluer les élèves, de suivre leurs résultats et d’aligner les plans des leçons sur les standards officiels.

¨Par ailleurs, les chefs d’établissement pratiquaient une politique de « la porte ouverte », soutenant et accompagnant les enseignants, et intervenant pour gérer les interférences entre les enseignants, les élèves et leurs familles adoptant des comportements violents ou intrusifs. La création d’un environnement sécurisé mais aussi accueillant a constitué une priorité. Toutefois, des enseignants avec de l’ancienneté ont pu critiquer leur perte d’autonomie professionnelle, le manque de temps pour mettre en œuvre les recommandations, avec des comportements d’hostilité ou de peur parmi certains d’entre eux. De même, des enseignants pour les élèves à besoins particuliers sont se plaints du dommage psychologique créé par le développement de l’entraînement aux tests et de leur marginalisation dans un système orienté vers la performance.

  • Le principe d’accompagnement

La pression à l’obligation de rendre compte était compensée par l’engagement des chefs d’établissement pour développer de bonnes relations avec les membres des équipes pédagogiques et les parents d’élèves, entretenir un bon climat scolaire et une culture professionnelle positive. Plutôt que camper sur une position formelle et bureaucratique, ils s’évertuaient à gagner la confiance et le respect des membres de la communauté éducative dans des établissements marqués par l’indiscipline, le vandalisme, et le conflit. C’est pourquoi l’établissement de la discipline et de la sécurité ont été des motifs récurrents pour créer un environnement favorable aux apprentissages et de bonnes conditions de travail pour les enseignants. Les chefs d’établissement manifestaient également leur présence dans les couloirs, les classes et auprès des membres de la communauté. Par exemple, en accueillant élèves et parents le matin, et en les raccompagnant le soir, en circulant en permanence dans l’établissement, et en rencontrant régulièrement les parents d’élèves et les associations locales travaillant sur les questions de drogue, de délinquance, et de pauvreté. Cette disponibilité leur permettait d’être à l’écoute des uns et des autres mais aussi de mieux formuler et faire comprendre leurs attentes.

  • Le principe d’apprentissage

Les difficultés pour motiver et soutenir l’apprentissage dans des contextes très difficiles peuvent être considérées comme insurmontables par des chefs d’établissement et des enseignants américains. Les stéréotypes raciaux, les structures organisationnels et arrangements pédagogiques inflexibles, la méfiance entre l’administration et les enseignants, et le travail d’indiscipline et de violence des élèves sont communs à ces établissements de New York. Malgré tout, les chefs d’établissement sont restés confiants dans les possibilités d’apprentissage au sein de la communauté éducative. La dé-privatisation des pratiques de classe, le développement du mentorat, la transformation de l’organisation scolaire pour favoriser des pratiques collaboratives ont constitué une direction importante pour sortir les enseignants de leur isolement et améliorer le climat scolaire. Les chefs d’établissement ont développé les visites de classe, ils ont ouvert un dialogue professionnel avec les enseignants, et encouragé le partage des pratiques exemplaires en mettant à disposition des résultats de recherche. Les enseignants se sont mis à partager leurs lectures, pendant qu’un apprentissage entre pairs se mettait en place, parfois accompagné par un coach externe. Alors que les enseignants avaient été mal préparés pour travailler dans ces établissements difficiles, ils ont bien accueilli ces nouvelles opportunités de développement professionnel en participant à des ateliers, en recherchant ensemble les voies d’amélioration des apprentissages des élèves. Certains enseignants ont accepté un rôle de mentorat pour aider et accompagner les enseignants moins expérimentés. L’organisation scolaire a été réaménagée dans l’espace et dans le temps pour faciliter des collaborations transversales, la construction d’équipes nouvelles, et des planifications entre différents niveaux de scolarité et entre disciplines.

Giles, C., Jacobson, S. L., Johnson, L., & Ylimaki, R. (2007). Against the odds: Successful principals in challenging US schools. In Successful principal leadership in times of change(pp. 155-169). Springer, Dordrecht.

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