Chefs d’établissement à succès en Angleterre : entre performativité, engagement et résilience

En Angleterre, les chefs d’établissement sont soumis à un régime de performance et d’inspection qui tend à mettre la pression sur les éducateurs dans un climat de forte compétition entre établissements. Cette performativité a fait l’objet de critiques dans la recherche en éducation et les travaux sur la direction scolaire n’ont pas manqué de souligner les dilemmes et les paradoxes auxquels été exposés ces cadres dans la conduite du projet d’établissement et de la dynamique de changement de l’organisation scolaire (développement ou à mise à l’écart des enseignants, pouvoir partagé ou pouvoir sur les équipes pédagogiques, autocratie ou autonomie, contractualisation ou médiation dans la conduite du changement, temps personnel ou temps professionnel, valeurs personnelles ou impératifs institutionnels, etc.).

Ce qui semble caractériser la réussite des chefs d’établissement dans cet environnement professionnel difficile est justement leur capacité à gérer ses dilemmes et tensions en maintenant :

  • Un sens moral et de la justice : une vision et une résilience, une articulation des valeurs et des croyances, une centration sur des buts moraux et l’inclusion des membres de la communauté. Ils sont engagés moralement et éthiquement dans le développement complet des élèves, avec un sens aigu de l’équité et de la justice sociale, tout en étant capable de forger des alliances assez larges avec les membres de la communauté locale (y compris les élèves et leurs parents).
  • Des attentes en termes d’organisation et d’apprentissage : des attentes élevées auprès des enseignants pour la réussite des élèves, la capacité à construire des compétences collectives, et conduire l’apprentissage professionnel. Les chefs d’établissement cherchent à fixer et maintenir des directions, à développer l’accompagnement formel et informel des équipes, à nourrir des cultures professionnelles de participation et de collaboration, tout en cherchant à développer le sens d’appartenance à la communauté scolaire et l’appropriation des réformes par les enseignants. Le travail en équipes ne remplace pas l’expertise individuelle mais elle est complémentaire, il répond à des expériences partagées et l’accent mis sur la responsabilité mutuelle vis-à-vis des élèves. Les chefs d’établissement sont toujours à la recherche d’un retour des pratiques de la part des enseignants mais aussi des élèves et des parents.
  • Une identité, une confiance, et un engagement passionné : la capacité à définir et maintenir des identités individuelles et collectives, le renouveau de la confiance aux équipes, et la passion pour le travail d’éducateur. Les chefs d’établissement sont fortement engagés pour impliquer les parents d’élèves, pour soutenir des projets et des partenariats avec d’autres établissements, associations, et réseaux. Ils sont également complètement impliqués avec passion et détermination dans leur travail et la confiance permet de construire le capital social autour d’eux.

Malgré le fait qu’ils doivent se soumettre aux normes extérieures et se soucier de l’efficacité et de l’efficience de l’organisation scolaire, pour répondre à l’obligation de rendre compte, dans un environnement hautement prescriptif, les chefs d’établissement à succès sont capables malgré tout de développer des marges de manœuvre et d’agir comme des professionnels militants selon 9 principes :

  • L’inclusion plutôt que l’exclusion
  • L’action collective et collaborative
  • La communication efficace des finalités et des attentes
  • La reconnaissance de l’expertise de toutes les parties prenantes impliquées
  • La création d’un environnement de confiance et de respect mutuel
  • Des pratiques éthiques
  • Le sens de la réponse et de la responsabilité
  • L’agir avec passion
  • L’expérience du plaisir en s’amusant

A cela il faut ajouter l’importance accordée aux relations personnelles et fonctionnelles tout en gérant précautionneusement les tensions et les dilemmes qui leurs sont associées

Day, C. (2005). Sustaining success in challenging contexts: Leadership in English schools. Journal of Educational Administration43(6), 573-583.

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