7 principes de base de la direction scolaire : (5) Piloter l’établissement scolaire : un exercice de « haute couture »

Une innovation récente dans la technologie militaire est une ligne de tanks pliants conçus et construits en toile pour servir de leurres et créer une illusion de force.

Piloter la « toile de l’établissement » comme « un exercice de haute couture » n’est pas une mauvaise idée quand il s’agit de bricoler la structure d’un établissement scolaire. Par exemple, un principe bien établi dans la littérature de l’organisation est que « la forme doit respecter la fonction ». Sinon, corollaire inquiétant, «si la forme ne respecte pas la fonction », alors la fonction sera modifiée et façonnée pour s’adapter à la forme » qui deviendra une réalité. La «forme doit respecter la fonction » est présenté comme un bon conseil et les dangers de son corollaire (bureaucratiser les normes, les contenus scolaires, l’évaluation, l’enseignement et la supervision pour s’adapter aux structures et aux buts prescrits) sont bien connus mais pourtant fort répandus. Nous ne semblons pas faire beaucoup de progrès pour éviter ce corollaire. Peut-être parce que nous essayons obstinément de suivre ce principe. Mais parce qu’en surface, le principe n’est pas réaliste, le corollaire gagne souvent par défaut. La façon de sortir de ce dilemme est de piloter l’établissement comme « un exercice de haute couture »

Prenez l’exemple suivant. Certains établissements scolaires adoptent des politiques de sélection et d’orientation des élèves (fonction), puis organisent des structures (forme) pour les mettre en œuvre. Le changement apporte souvent une résistance forte et immuable des parents d’élèves. Lorsque c’est le cas, piloter comme « un exercice de haute couture » peut, se révéler une réponse adaptée. Coudre pourrait, par exemple, consister à laisser les structures d’orientation en place, mais chercher à augmenter l’accès des élèves aux cours de spécialisation et utiliser ces cours de spécialisation et leurs formats d’enseignement pour les élargir à plus un plus grand nombre de cours standards.

Certes, piloter comme « un exercice de haute couture » n’est peut-être pas aussi efficace que traiter les vraies questions, mais si les « vraies questions » sont au-delà de notre portée à un moment donné, alors l’exercice de haute couture devient une option réaliste. En outre, l’ouverture de l’accès des élèves dans le système d’orientation peut être une étape importante pour la disparition finale de la sélection. À un moment donné, le chef d’établissement prudent choisira de maintenir la dynamique pour un certain objectif plutôt que de s’engager dans une victoire risquée du tout ou rien alors que ses chances de perdre demeurent fortes.

Heureusement les établissements scolaires ont des buts multiples et souvent contradictoires qui rendent difficile voire impossible l’alignement exact de la structure et des objectifs. Cette souplesse permet aux chefs d’établissement de rechercher un équilibre entre des exigences concurrentes tout en pensant à la meilleure façon d’organiser et de structurer l’organisation.

Ces exigences concurrentes, qui nécessitent la recherche d’un équilibre, sont la légitimité, l’efficience et l’efficacité.

Quand ils s’organisent en termes de légitimité, les établissements scolaires répondent aux exigences et aux pressions qu’elles rencontrent de la part d’acteurs extérieurs comme l’État, le Conseil d’Administration, le monde des entreprises, des groupes de citoyens de divers types et des organismes de certification. Ces acteurs extérieurs exigent que les établissements s’intéressent à ce qu’ils sont « censés faire ». Pour compliquer les choses, il y a souvent des différences entre les attentes de ces divers acteurs. Pour obtenir une certaine légitimité, l’’établissement doit être en mesure de communiquer une image de compétence à chacun de ces publics. En contrepartie, il bénéficie des témoignages de confiance nécessaires. Plus de confiance signifie plus de soutien et moins d’intervention, et moins de confiance signifie moins de soutien et plus de tracas. En général, cela signifie que les établissements doivent être considérés comme bien gérés, ordonnés et sûrs ; les adultes doivent être perçus en situation de contrôle ; les événements doivent se succéder en douceur. Les flux de scolarité doivent être familiers pour ces publics, et cela signifie souvent que l’établissement n’est pas perçu comme trop novateur ou autrement dit trop en dehors de la structure prévue. En outre, les exigences du gouvernement et les obligations juridiques doivent être respectées. Mais si on choisit d’opérer un changement dans la structure interne de l’organisation scolaire, les exigences de structure externe sauront opérer des rappels à l’ordre.

L’organisation en termes d’efficience part du principe que les établissements scolaires sont caractérisés par un temps, de l’argent et des ressources humaines en nombre limité. Ces ressources limitées doivent être distribuées de façon à servir le bien commun. Les travaux dirigés, par exemple, peuvent être des moyens efficaces d’organiser l’enseignement, mais à grande échelle ils peuvent ne pas être efficaces, compte tenu de notre engagement inéluctable pour l’éducation de masse et des schémas de dotation de 20 à 30 élèves par enseignant. En inculquant des valeurs de collégialité parmi les enseignants et en les encourageant à une certaine souplesse dans le partage informel de leurs cours, le concept de travaux dirigés peut être utilisé sans risque de création et d’institutionnalisation d’une nouvelle structure organisationnelle. L’efficience est une dimension importante car les structures organisationnelles de l’établissement scolaire sont pré-déterminées. Quel que soit le modèle de l’organisation choisie, si elle n’apparaît pas efficace, elle ne sera pas acceptée. Proposer des services dédiés et de l’internat aux élèves comme réponse de l’établissement pour rendre les programmes scolaires plus pertinents et permettre aux élèves des expériences pratiques, pour former leurs dispositions, et pour atteindre d’autres objectifs pédagogiques libèrent aussi le temps des enseignants et leur donnent un bonus. Ce temps peut être utilisé par les enseignants pour planifier ensemble leurs activités, pour échanger des idées sur la pédagogie, pour expérimenter des leçons les uns avec les autres sans ajouter des coûts supplémentaires ou créer d’autres inefficiences organisationnelles.

L’organisation en termes d’efficacité reflète le souci de faire le travail d’enseignement et d’apprentissage selon des spécifications convenues et d’une manière qui reflète la compétence. On attend des établissements scolaires, par exemple, qu’ils aient un programme d’études spécifique en place, des buts et des objectifs précis, qu’ils s’organisent pour une évaluation efficace. De plus, certains critères de scolarité jugés importants par les directions ministérielles, les organismes d’accréditation et les experts en éducation imposent des exigences organisationnelles et structurelles assez spécifiques.

Cependant, en raison de leur éloignement relatif, les acteurs extérieurs sont attirés par les caractéristiques générales de la structure organisationnelle de l’établissement plutôt que par les détails dans la façon dont ces caractéristiques peuvent être interprétées et articulées dans les processus quotidiens de la scolarité. Ainsi, les établissements scolaires sont capables de démontrer une part surprenante d’autonomie en interprétant les politiques et les règles et en mettant en oeuvre des conceptions organisationnelles visant à soutenir l’enseignement et l’apprentissage de manière adaptée.

 

Les établissements gèrent aussi des questions politiques. Les politiques transmises par des sources distantes doivent être mises en œuvre. Dans un monde d’horlogerie où les théories mécaniques fonctionnent, il y devrait y avoir une parfaite correspondance entre les politiques conçues au sommet et celles mises en œuvre. Mais dans le monde réel, il n’y a pas de correspondance étroite. Les décisions de mise en œuvre conduisent à des usages différents des politiques. De bonnes décisions d’exécution sont en mesure de répondre aux contextes et aux besoins locaux en ressemblant aux mandats qui ont été saisis mais mis en oeuvre différemment. Quand les établissements se pilotent comme « exercice de haute couture », ils sont en mesure de présenter leur meilleure face au public. Cela leur donne l’autonomie pour interpréter, décider et fonctionner de manière logique. Plus ils sont efficaces pour communiquer une bonne image à des acteurs extérieurs, plus ils sont libres d’interpréter les structures et les conceptions en donnant du sens aux enseignants et aux élèves, et aux apprentissages. Les stratégies qui comptent le plus pour les élèves à la fin sont celles qui sont créées dans le cours de l’action par les pratiques des administrateurs et des enseignants.

En somme, le travail administratif ressemble au passage de l’amibe, et le monde de l’éducation est culturellement resserré et souple sur le plan de la gestion. Les pratiques doivent refléter ces réalités si l’on veut que cela marche. Mais pour avoir la légitimité et l’autonomie de ses pratiques, nous devons souvent donner l’illusion que l’établissement scolaire est géré comme un chemin de fer. Pour toutes ces raisons, nous devons « apprendre à coudre ».

Librement inspiré de Extraits de Sergiovanni, T. (2005). Leadership: What’s in it for Schools?. Routledge.

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